同志们：

这次会议，主要是贯彻水发集团半年会议的精神，同时也是集团战略转型动员会，根据水发集团总部关于提质增效、转型升级的总体要求，对集团下半年及今后一段时间的重心进行部署安排。刚才，马总传达了水发集团半年会议的精神，孙总和芦总就运营企业和在建项目分别做了安排部署，王总宣读了部室改革和人才交流的实施办法，都提了很多建议，这些工作安排都是集体研究的意见，请大家认真领会，抓好贯彻落实，我再根据研究的意见强调几点，具体说一说下步思路和工作安排。

一、1-7月份总体情况

通过我们的努力，截止到7月底，环保集团新增权属公司2个，注册资本金由6.261亿元增至13.7766亿元，比2016年底翻了一倍还多。其他各项指标也都有比较大的增长，其中总资产、净利润两个指标在水发集团名列前茅，截至7月底，环保集团资产增加36亿元，资产总额达到64亿元，营业利润7月底达到3100万元，净利润达到2800万元。

进入2017年，环保集团各项经营指标都有突飞猛进的发展，各项工作快速推进，市场开拓、工程建设、企业运行、体制机制、精神状态都有明显提升，逐步形成了工作状态积极向上、工作秩序有条不紊、工作流程规范高效的良好发展态势。

在肯定成绩的同时，也要清醒的认识到自身存在的问题和短板。1-7月份，环保集团总资产达到64亿，已经完成全年目标，营业利润3100万元，完成全年目标的64%，但营业收入和净资产完成情况不甚理想，分别为28%和26%。公司投资建设项目的目的就是取得收益，促进国有资产不断增值，但从现在环保集团发展现状来看，形势不容乐观。营业收入在水发集团排名靠后，多个项目长时间不能建成投入运行，无法给公司带来收入和利润。其次，自身缺少核心技术和差异性，现阶段没有互补性，业务重合；第三，资产闲置，费用高企，融资方式单一等等。问题的暴露不是坏事，看不到问题才是可怕的，要一个阶段解决一个阶段的问题。当前最需要解决的是战略转型，需要提质增效，是要解决思想上的瓶颈，是要明确自己的发展定位。对制约发展，迫在眉睫的重大问题，作为集团自身更要有清醒的认识，认真对待，采取措施、加以解决。

二、关于下一步工作，我主要讲四点。

（一）结合实际、精准发力，集中进行产业突破。

面对严峻的形势和艰巨的任务，我们必须要增强发展信心和动力，采取有力措施，去解决目前的现状。从战略上讲，要适应跟上水发集团发展转变的步伐，毫不动摇地践行集团发展的战略调整，从行动上说，“提质增效、转型升级”是今后长时间的发展方向。明确自己的发展定位，“主体市场化、资产规模化、管理规范化、经营专业化”四化的目标定位，围绕发展定位确定主行业、主战场，主行业就是供水、污水处理及延伸产业，主战场就是胶东四市青岛、潍坊、烟台、威海以及东营，这是大的布局。

根据水发总部的统一部署，结合环保集团自身，在今后的投资方向上要进一步转变。第一个重点就是突出主业，“一招鲜，吃遍天”，围绕主业扩大产能的需要，聚焦一个方向，集中全力，进行产业突破；第二个重点要抢占制高点，把行业做成精品，做行业发展的引领者，注重民生领域，燃气、能源、热力等，这些行业主要和政府打交道，资产回收渠道集中，省人、省力、省工、省时，我们搞市场还没经验，不参与或少参与市场竞争性项目；第三个投资重点就是企业技术改造和节约成本的需要，需要技术改造、需要提升科技含量，需要智能化管理、需要专利技术；下一步，要成立技术攻坚小组，联合科研院所进行技术创新，提质增效。企业只有不断的开展技术创新，把新技术应用在产品、装备和工艺上，进行市场成果转化，在市场才会有发言权，才会有生命力。这三个方面，是今后的投资重点，所以这个转变不只是口头说说，思维要立即的调整过来，干的越多，犯的错误越多，地盘越大，后遗症越大，甚至无法弥补。

（二）聚焦建设、狠抓运营，稳步推进项目管理。

一是要着力优化工程建设。缺乏有效的激励约束机制，是影响环保集团快速发展的一大障碍。工程建设完成了，提前实现供水的，没有奖励，拖延供水的，没有惩罚；积极作为的和不作为的，没有相应的奖惩；管理成本高的和低的，公司也没有措施奖罚。一句话，企业盈利情况和子公司董事长、总经理的个人利益没有紧密挂钩，激励不足直接导致部分子公司不重视经营效益和成本管理。

集团现状是18个企业，8个企业在运行，10个企业花着钱，未运营；这就是根本问题，运行率只有44%，也就是一半以上的项目没有创造效益，在水发集团排名是倒数的，这说明我们的管理任务任重道远。针对没有运行的企业出台了《2017年建设项目考核实施方案》，对建设项目进行目标考核，担子压给谁，要给各公司的负责人，先对董事长考核，效益工资拿出20%，作为工程建设奖。完成的正常发放，没完成的扣20%，如果当年见效益，奖10%，其他人员也以此类推。

下一步，各权属公司要针对自身实际，进行前期调研，梳理问题清单、明确发展路径、整理意见建议上报给集团，集团成立专门班子，拿出方案，共同解决当前项目存在的问题和困难。按照职责分工，各负责部门通力合作，全力以赴抓建设、抓生产、抓经营，要用大量的精力把这10个项目全速推进，早日投产达效，只有这样才能实现环保集团资产第二，利润第一的目标。整体来看，集团真正的无效企业、低效企业是很少的，要有信心，更要保持乐观。

二是切实抓好运营管理工作。提质增效、转型升级是提升运营管理水平的必然要求，也是实现营业收入和利润不断增长的必然选择。运营过程中有没有挖掘潜力，管理过程中是否采取优化措施，效果大不一样。要做到“运营最大化、经费最小化”，围绕集团年度目标重新布局，激发内生动力，盘活凯地公司经营业务、与水发市政建设公司签订托管协议，这两项运作都对拓展环保集团的业务链，创收增效带来一定贡献。不论是在建项目还是运营企业，首先要先考虑如何省钱，而不是如何花钱；要考虑如何节省办公经费，而不是买多少辆车；不要本末倒置，要学会节省成本，这也是降本增效。一切工作最终都要落脚到管理上，要在日常管理上下功夫，完善制度、规范管理，实现向管理要效益，要竞争力。

所以，滨海要做的是怎么抓好今年运营的问题，水韵置业要研究投资怎么见效益的问题，黄水东调、莱阳水务、青岛蓝海也都要做好建设运营的问题，把这些做好，环保就能在水发集团做到运行第一。在今后的工作中，思想一定要转变，“不要以资产高低论英雄，要以效益质量论英雄，”大家要有这个共识，从抓规模转变为抓效益，从重投资转变为抓回报，从量的多少转向质的提升，这是今后一段时期的方向。

另外，如何降低财务成本、加强资本运作也是亟待学习的新课题。随着公司的快速发展，传统的信贷业务、股权融资已经不能满足，要创新融资模式，在资产证券化、基金融资、主体信用评级上多下功夫，加强与资产管理公司的合作。最近，我也和东方资产进行了初步的联系，双方都有意向进行下一步的深入洽谈。

（三）打破桎梏、优化体制，激发企业内生动力。

第一，要“打牢地基”，建立切实有效的机构。结合自身实际，围绕分工目标，进行大部制改革。设置五个办事机构，按照投资、建设、运营的顺序分别成立市场部、建管部、企管部，综合事业部和财务审计部综合协调，全面配合。这些机构需要管理所有企业，每个部室经理都由一位班子成员兼任，负责招兵买马、组建机构，在保证各项工作稳定有序的情况下，以现有人员为基础，放大到下属企业，在环保集团内部300多名员工中，选拔一批专业、高端、能干的人才。

第二，要“练好硬功”，出台人才流动的政策。完善人才选拔和流动机制，按照集团制定的挂职、轮岗、下基层锻炼暂行办法，优化人员配置，提高办事效率，全面培养和锻炼员工队伍。

古人云：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”基层工作条件相对艰苦，但基层历练所能给与人的胆识和能力，也并非读书学习所能替代。集团的每一位员工都要找准定位，发挥优势，展现特长，主动到最艰苦、最困难的地方和岗位上锻炼自己，增长才干。在干部选拔调整上，集团也会优先把能力强，有一线工作经验，经过多个岗位历练，为集团发展做出贡献的同志提拔上来。我们每个人一定珍惜公司提供的发展平台和机会，不断提升自己，实现自我价值。这也为集团转型升级，提质增效提供了保障。部门的综合素质强了，如何提质增效，如何抓好业务，就有了基础。年底考核的目标数就一定能完成。今年集团的目标要争三保五，要有这个信心。

创新机制还体现在股权多元上，集团也在考虑通过股权多元，引进科学的机制，赋予企业机制活力。

第三，要“抢占高地”，拓宽人才引入通道、丰富人才的多样性。针对环保集团的实际情况，特别是新项目、新公司管理人才匮乏，要逐步探索职业经理人制度，专业的人做专业的事，谈判专家、法务、投资并购等等，还有权属公司的董事长、总经理，高端人才队伍的引进是具有重要意义的一项举措，能为环保集团增添新的动力。

另外还要建立双通道机制，就是行政职务和技术职务的激励机制。技术职务的上升通道，职务级别最高的，可以达到总经理的档次，这样就让技术人员能专心的研究科研，不让他们有后顾之忧。这些政策都要慢慢的考虑，要有一个过程。

（四）政治引领、从严要求，全面深化党的建设。

一个公司能否持续健康发展，很大程度上取决于党的建设。要把加强党的领导与完善公司治理统一起来，把党建工作总体要求写入公司章程，坚持党的建设与企业改革发展同步谋划、充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，把党的优势转化为集团公司的创新优势、发展优势和竞争优势，要在基层、在车间、在每个岗位上体现党的先进性。企业的廉政建设都是“一岗双责”，业务和政治要交融在一起，廉政是工作的底线，任何时候都不能跨过这道红线。

最后再说一下能力建设的问题。首先要有全局眼光和驾驭全局的能力，要站在全局的高度来看问题，其次要努力学习专业技术知识，成为行业内的专家。第三是培养管理能力，要做管理人才、学会管理团队。“既要低头拉磨，还要抬头看路，”围绕转型重新布局，这是全面贯彻水发集团战略转型的具体措施。这些改革办法，有很多新闻点，这是正路，要把人才用好，从内部培养一大批董事长、总经理，慢慢的就发展壮大了。2014年的水发集团资产百亿，2018年的环保就是2014年的水发集团，撸起袖子加油干，好日子在后头，希望大家一定要认清形势，明确任务，鼓足干劲，主动作为，确保全年工作目标任务圆满完成！