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【水文印务】转型发展大家谈 | 山东水文印务有限公司财务总监李环宇
发布时间:2022-12-29 | 信息来源: | 编辑:水发水务集团有限公司

水发是谁的水发?

正如集团官网中企业简介模块中介绍的那样,水发是归省国资委统一监管,员工人数达30000多人的山东省属一级国有独资企业,山东省国资委是代表山东省政府履行出资人职责的机构,而省政府必然代表广大人民的利益,因此,水发是属于全体人民的水发,是属于30000名在自己本职岗位上认可、拥护并为之付出青春与汗水的全体员工的水发。


水发到底怎么了?

水发在成立以来的十多年中,尤其是从水利厅划入国资委这几年中的快速发展中,形成了资产1700多亿,业务涵盖水利开发、现代农业、环境保护、清洁能源四大板块,旗下拥有3家主板上市公司,业务遍及全国和“一带一路”部分国家的大型省属国有企业。而在快速发展过程中难免伴随着一系列问题的出现。横跨板块太多,相关行业及领域人才储备跟不上,造成管理及决策不科学;大型基建项目上马过快,工期滞后造成项目超概算,投产后预期经济效益不达标;混改方案较为仓促,混改力度过大,造成对联姻企业的实际情况及所在行业了解及认知不够深入与充分,相互制约大于相互合作,没有形成1+1>2的效果,出现“控股不控权”现象;内部监管力度不够,内控体系建设还需完善,一是董监会及产权代表制度虽已设立但对所属企业的相关监督与指导力度还不够,相关高管下基层深入企业一线的力度还不够,董事会没有按照公司法相关规定定期召开,也没有形成相关董事会决议。二是内部审计监督部门监管力度还不够,审计过程中关注财务细节多,关注内部控制风险少,这也跟集团管理半径大,审计人员配备不足有关。以上暴露出的一系列问题主要归咎于企业发展过快过大,而相应的公司治理体系和治理能力没有与之相匹配,相应的制度建设滞后紧密相关。


水发如何再出发?

结合贯彻党的二十大精神、落实省委省政府决策部署和省国资委工作要求,围绕加快推进集团转型发展和高质量发展,我们水发集团要从自身存在的问题出发,敢于刀刃向内,勇于自我革命,作为代表先进生产力的省属一级企业,要适应时代发展潮流,履行企业的社会责任与担当,充分发挥好省属企业的带动和牵引作用。做强做优做大国有资本和国有企业,充分发挥国有经济的战略支撑作用,为全面建设社会主义现代化国家作出新的更大贡献。


从2017年初入职算起,来水发已有将近六年的时间,通过自己的日常工作所闻所看及结合过往的工作经历,从水发集团存在的问题角度出发进行了较为粗浅的思考,具体建议如下:


一、加强预算管理,

(一)从集团层面要高度重视并认识到预算工作对一个集团发展的重要性,建议在水发集团及一级平台公司层面组建预算部门,把与预算有关的相关职能从集团财金部及其他部门分离出来,统筹集团所有层级权属公司编制年度全面预算及资金预算,并分解到每个月。每年度一季度要逐级下发年度预算指标,并在严格执行并加以考核,其中资金预算尤为重要,需要准确预算并通盘考虑,这样能有效避免集团这两年出现的刚兑资金集中支付,占用权属公司账户资金解燃眉之急,给权属公司及广大职工正常的生产生活造成较大影响等一系列问题的出现。

(二)建议集团及一级平台公司每月或者每个季度由预算部门牵头召开月度/季度经营活动分析会,对权属公司当期已完成的经营指标与年度预算指标、日历进度、同比、环比数据等方式进行比较,及时发现问题、找出差距,及时整改,进而有效推动全年绩效指标顺利完成。

(三)对于权属公司签订的大额合同限定一个金额,超过此金额的付款每月要上传到集团预算部门,预算部门先行审核此笔付款是否在公司年度及月度预算内及此项业务是否属于集团主业经营范围内,如符合以上条件,再传递给集团对口部门审核此笔付款的合理合法性性,在集团有关部门审核通过后,再通知权属公司在当月资金预算额度内及时付款,并对当月资金预算完成情况进行考核通报,进行有效增强集团层面资金管控能力。


二、加强集团内部控制体系建设,防范内部控制风险,                           

(一)聘请知名中介管理机构,为集团把脉问诊,从现代企业管理角度搭建内部控制体系,进而增强集团治理体系及治理能力规范化。

(二)鉴于集团权属公司数量众多且内部审计人员人手有限的情况下,建议聘请外部审计机构对集团及权属公司的竣工决算审计、一把手离任审计及其他经济责任审计进行相关审计工作,审计工作的独立性及专业性进而能得到保证,内部审计人员可起到在权属公司与审计机构的对接工作及审计整改工作的后续跟进。


三、“混改”工作需慎重

“混改”工作后续如继续推进的话,建议围绕集团主业上下游相关产业进行,避免在与不相关产业或者相关性不大的产业或企业进行“混改”,一个企业想要在一个新的领域和行业做强做大具备资金实力只是其中一个方面,同时要问问我们自己这个行业正处于哪个生命周期发展阶段?本企业是否具备适应于当前发展阶段的相关条件?例如是否掌握行业主流及前沿技术?有相关行业的管理及技术人才的储备?是否与行业主管部门及供应商和消费者打过交道?还有你跟同行业的竞争者相比你有什么竞争优势?你的这种竞争优势是否容易被模仿或者复制?同时建议选择一些体量大、管理规范、有一定市场竞争力的权属公司进行“混改”,或者选择更高层级的权属企业进行“混改”,这样我们也能牵手一些所谓高层次的合作者,即强强联合,进而有效发挥协同效应。这样会有效避免混改后的企业管理不正规、风险漏洞大、内部损耗及“控股不控权”等问题的发生。


四、完善绩效考核指标

建议引入经济增加值绩效考核指标,以经济增加值为核心,建立绩效指标体系,引导企业注重价值创造,并据此进行绩效管理。因为此项指标考虑了所有资本的成本,更真实地反映了企业的价值创造能力;能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向,引导企业注重长期价值创造。进而能实现企业利益、经营者利益和员工利益的统一,激励经营者和所有员工为企业创造更多价值。


最后衷心希望在水发集团新一届务实、高效领导班子的带领下,能把水发集团发展成能像集团官网企业简介中写道的那样:“将始终贯彻“永葆创业激情、永做特色发展、永存危机意识、永远革故鼎新”的水发精神和“社会认可、政府满意、行业尊重、员工自豪”水发愿景,加快转型升级和高质量发展步伐,努力建设具有全球竞争力的世界一流企业”。